ミライでは、校舎長の仕事について「自分の校舎を自分の会社だと思って、自分が経営者だと思って運営する」という言葉が繰り返し語られます。
この言葉を、もう一歩踏み込んで言語化するなら——校舎長は、小さな会社の社長である。この記事では、ミライにおける校舎長という役職を、その角度から開いていきます。
なぜ「校舎長 ＝ 社長」なのか
一般的な塾 FC の校舎長は、本部から降りてきた運営方針を現場で実行する「店長職」として設計されていることが多いです。ミライの校舎長は、その設計ではありません。
校舎長の判断で動くものの例を挙げます。講師の採用、シフト、時給。物理的な校舎の模様替え。地域店舗との連携。広告施策やイベントの実施。予算規模は1校舎あたり数百万単位で、配分の設計も校舎長が担います。
校舎の売上、支出、利益は、すべて校舎長に共有されています。自分の判断がどの数字に、どう効いたか——その接続がそのまま見える環境です。店長という言葉よりも、小さな会社の社長という言葉のほうが実態に近い。これがミライで「1校舎 ＝ 1会社」と呼んでいる構造の中身です。
校舎長が向き合う仕事の広さ
校舎長が1日のなかで触れる業務は、現場オペレーションから経営判断まで、幅があります。整理するとこうなります。
- 現場：生徒さんとの面談、学習計画の再設計
- マネジメント：講師・メンバーの育成、保護者対応、入塾相談
- 分析：生徒データを読み解き、打ち手の仮説を立てる
- 経営：校舎の戦略、マーケティング、企画立案、意思決定
これらの全層を1人で抱え込んでいる校舎長もいれば、下の層から順にメンバーに任せていく校舎長もいます。この「どこまで任せられているか」が、校舎運営のレベルを測る一つの尺度になります。
理想は「意思決定に集中できている状態」
順調に成長している会社の社長は、現場オペレーションを自分では担っていません。メンバーを育てて任せ、自分は意思決定の層に時間を使えている。ミライの校舎長の理想も、これと同じ構造です。
たとえば、ミライでは特訓（個別指導）が行われたあとに、その内容が計画通り進んでいるかを、10分ほどの面談で生徒さん1人ずつ確認していく仕組みが、全校舎で徹底されています。この面談は本来、校舎の品質を支える中核業務です。
育成できている校舎ほど、この面談を校舎長は担当していません。校舎メンバーや、研修を重ねた講師が分担して対応しています。つまり、校舎長が面談を担当しないで済んでいるかどうかは、その校舎の育成・運営レベルがどこまで来ているかの尺度になります。
校舎長が意思決定に集中できる状態をつくるために、ミライの運営には中核の仕組みが用意されています。面談の運用はその一例です。この仕組みの中身は、別の記事で詳しく開きます。
そこへ辿り着くまでの2段階
ミライにおけるキャリアには、大きく2つの段階があります。校舎長になること自体は、最終地点ではありません。
① 入社から校舎長就任まで
この段階は、仕組みで担保されています。マニュアル、研修、ナレッジデータベース、OJT。これらが整っているので、決まっている通りに実践していけば、おおよそ1年を目安に校舎長の役職に到達することができます。もちろん個人差はあり、ここで2年、3年とかかる方もいます。
② 校舎長就任から、意思決定に集中できる組織を作るまで
本当の勝負は、ここからです。就任後に、現場オペレーションをメンバーに任せきれる組織をどれだけ早く作れるか。早い人は就任後1年で実現し、そこから先は経営判断の層に時間を投じることができます。時間がかかる人は、3年経ってもここに辿り着けない。個人差が大きく出る領域です。
誤解のないように書いておくと、校舎長が意思決定に集中できるように、メンバーや講師を育てていくための仕組み、マニュアル、システムは、社内に整っています。手ぶらでこの課題に向き合わせることはありません。
それでも、この段階で個人差が生まれてしまう。ここは、会社として正直に、まだ弱い部分です。
同時に、ここはマネジメントの面白さが出る場所でもあります。どれだけ仕組みを整えても、マネジメントは最後に「人間」が出てしまう。仕組みだけでは支えきれない領域が、必ず残ります。
詰まる理由は、意外に、技術的な問題ではありません。「自分がやったほうが早い」「いまは時間がない」「育てるのが苦手」「もっと生徒さんを直接指導したい」——人として自然に出てくる感情です。任せる、育てる、信じて待つ。この判断には校舎長一人ひとりの個性が滲みます。業務を渡していかないと、より大きな成果には届かない。頭では分かっていても、身体がついてこない局面がある。その壁を越えていく過程そのものが、校舎長の成長でもあります。
この「組織を作るフェーズ」の中身は、別の記事でさらに開きます。
校舎長の本当の勝負は、組織を作りきれるか
現状は、横一線。今が一番チャンスです
正直に書きます。ミライは、校舎運営のボトムラインを仕組みで高く担保することができています。一方で、トップを突き抜ける校舎長は、まだ出てきていない。校舎長は、今のところ横一線です。
ここから抜け出して、意思決定に集中できる組織を素早く作り、校舎で突き抜けた結果を残した人は、サブSV（サブスーパーバイザー ＝ 複数校舎を管掌するエリア責任者候補）に確実に近づきます。
この段階は、人によって差が出る領域です。言い換えれば——これから入社する方にも、現教務メンバーをごぼう抜きしてサブSVに上がるチャンスが、十分に残っています。年次の長さや入社時期ではなく、組織を作る力と、校舎で出した数字で評価される。そういう構造を、ミライは採っています。
この「下剋上」の構造については、別の記事でさらに踏み込みます。
校舎長の仕事の本質は、組織を作ること
校舎長の仕事は、自分が現場で動き続けることではありません。意思決定に集中できる組織をつくり、校舎を次の段階に押し上げていくことです。
その先に、一人ひとりの生徒さんの人生の分岐点があり、ご家族の安心があり、一緒に働くメンバーの成長があります。校舎の規模は小さくても、そこで扱う意思決定の射程は、決して小さくありません。
全員ひっくり返してサブSVにのしあがる——そう思える方に、ぜひ来てほしい。そして、その野心が叶う構造が、この会社にはあります。
